هناك اقتباس يُنسب إلى المؤلف والعالِم "بنجامين فرانكلين"، يقال إنه الأفضل، حيث يقول: "الفشل في التخطيط، هو التخطيط للفشل". هذا هو السبب في أن نجاح أي مشروع - كبير أو صغير - يتوقف على خطط عمل جيدة. هل تقوم منظمتك بمراجعة الخطط واختبارها للعام القادم؟ دعنا نتعرف على ذلك من خلال المكونات السبعة للتخطيط والتنفيذ.
المكون الأول: تحليل البيئة الخارجية
يجب أن تكون الأعمال التي تعتزم البقاء والنمو قادرة على اكتساب العملاء والاحتفاظ بهم. لكن تذكر، يتأثر العملاء وجميع الأعمال بالبيئة الخارجية. أثناء إنشاء خطط العمل، هل فكرت في كيفية تأثير التغييرات أو الاضطرابات في البيئة السياسية، والتنظيمية، والقانونية على الأعمال؟ وماذا عن الجانب الاقتصادي، والاجتماعي، والتكنولوجي؟ ولا تنسى منافسيك في المجال أيضًا، وما هي حركات المنافس المتوقعة خلال الـ 12 شهرًا القادمة؟ على سبيل المثال، في السنوات الخمس والعشرين الماضية، أدت العولمة، والإنترنت، والتحول الرقمي اللاحق للشركات إلى تسريع تطور سلوكيات العملاء. حدث التغيير بداية من كيفية إدراك العملاء للمنتجات والخدمات، وصولًا إلى الشراء، والاستهلاك، والطريقة التي يقيمون بها التجربة.
والآن اسأل نفسك، ماذا ترى في بيئتك الخارجية في غضون عام إلى ثلاث سنوات؟ كيف ستؤثر هذه التطورات الإيجابية أو السلبية على عملائك وعملك؟
المكون الثاني: عمل تلخيص للفرص والتهديدات
عند تحليل البيئة الخارجية، يمكن للمديرين التنفيذيين بسهولة التوصل إلى مئات الأشياء التي تؤثر على الأعمال التجارية. وهنا يجب على المديرين التنفيذيين تضييق نطاق الرؤى حول الفرص والتهديدات الأكثر أهمية. وعادةً ما يكون الثلاثة إلى الخمسة الأوائل مناسبين.
المكون الثالث: تحليل البيئة الداخلية
قد ترى منظمة، على سبيل المثال، أن هناك فرصة لتحقيق نمو في الإيرادات بنسبة 30% في السنة المالية المقبلة؛ بسبب الفرص المحددة في البيئة الخارجية. لكن السؤال هو: هل تمتلك المنظمة القدرة الداخلية على اغتنام هذه الفرصة بالكامل؟ قد يكون لدى المنظمة قيود في رأس المال البشري، والتمويل، والمعدات، والموارد الأخرى. عند هذه المرحلة، ستحتاج المنظمة إلى تحديد مقدار الفرصة التي يمكنها اغتنامها بشكل واقعي.
دعنا نقول أن المؤسسة يمكنها فقط تحقيق نمو في الإيرادات بنسبة 15% بدلًا من %30 بسبب القيود التشغيلية الحالية. وهنا يتوفر خياران: اختر 15% فقط أو قم بصياغة خطط العمل الضرورية حتى تتمكن المنظمة من الوصول إلى رقم أعلى. بالنسبة للخيار الثاني، يجب على المنظمات تخطيط الموارد، والقدرات، والكفاءات اللازمة لتطوير خطة واقعية. للتأكد من أن المؤسسات تتابع القضايا ذات الأولوية فقط، غالبًا ما سيكون عليها إنشاء قائمة لتحديد الأولويات والأداء؛ للتأكد من أن التحليلات تتماشى مع ما هو مناسب للعملاء.
المكون الرابع: تحديد المنتجات والأسواق
ما الذي يدفع نمو الإيرادات؟ الإجابة بسيطة للغاية: المنتجات والأسواق. الاستراتيجية هي تفاعل بين هذين الإثنين. حيث أنه بعد فحص المكونات الثلاثة الأولى، يجب أن يكون المسؤولون التنفيذيون قادرين على تحديد المنتجات التي ستحقق نموًا في الإيرادات وقطاعات الأسواق المستهدفة. يجب على المديرين دائمًا الحرص على التحقق من الآتي:
- استراتيجية الاحتفاظ: بيع المنتجات الحالية، أو الخدمات للأسواق الحالية.
- استراتيجية الاستحواذ: بيع المنتجات الحالية إلى أسواق جديدة.
- استراتيجية الاختراق: بيع منتجات جديدة للأسواق الحالية.
- استراتيجية التنويع: بيع منتجات جديدة إلى أسواق جديدة.
والآن اسأل نفسك، أي من هذه الاستراتيجيات سوف تستخدم في عملك؟
المكون الخامس: دمج الاستراتيجية مع الإدارة
لا تتوقف خطة العمل عند مستوى الإدارة العليا. حيث أن خطة العمل تساعدك في توجيه مجهوداتك للمسار الصحيح، فهي ليست مجرد إجراء شكلي. لسوء الحظ تقع العديد من المنظمات في فخ معاملة التخطيط كإجراء شكلي. حيث يتم تحديد النجاح الحقيقي وتحقيقه من خلال معرفة كيفية تنفيذ الخطط بشكل جيد، وصولًا إلى مستوى الموظفين.
يجب تقسيم الأهداف التنظيمية إلى أهداف واضحة للفرق. يجب تحديد مجالات النتائج الرئيسية ومؤشرات الأداء الرئيسية الضرورية. ولهذا السبب، يجب أن يكون المدراء على مستوى عالي من المعرفة، حيث أنهم سوف يساعدوا الفرق في التأقلم وتحقيق النجاحات ليس فقط لأغراض الموائمة. يعرف المديرون ما يحدث في الخطوط الأمامية، فأصواتهم حاسمة. بمجرد أن تبدأ المنظمة في التنفيذ، ستلعب مهارات إدارة المشروع على المستوى الوظيفي. يجب وضع آليات المراقبة، بحيث يكون المدراء التنفيذيون قادرين على السير في عملية مراقبة التقدم.
المكون السادس: توفير الموارد اللازمة
كم الميزانية المطلوبة؟ ما هي المعدات والتكنولوجيا اللازمة؟ وعلى الجانب الآخر من الخطة، كم عدد الأشخاص المطلوبين وما المهارات المطلوبة منهم؟ ما هو التدريب والتوجيه المطلوبان؟ وذلك لأن هناك العديد من الخطط الناجحة التي تفشل بسبب أن المنظمة غير قادرة على توفير الموارد اللازمة.
المكون السابع: كن مستعدًا لمراجعة الخطة أو حتى التخلص منها
في الماضي، كان بإمكان المديرين التنفيذيين وضع خطة تقبل التطبيق لمدة سنة إلى ثلاث سنوات. أما الآن، فليس هناك ضمانات، فقد أبلغ بعض المديرين التنفيذيين أن خطط العمل لديهم لم تتجاوز ربع السنة. حيث أن الخطط ديناميكية وليست ثابتة. لذلك، يجب أن يكون القادة مستعدين لتعديل الخطط وفقًا لذلك، لا سيما في وقت يتم وصفه الآن بأنه متقلب، وغير مؤكد، و معقد، وغامض. إذا كانت الاضطرابات تستحق تغييرًا جذريًا في الخطط، يجب أن يكون القادة مستعدين لتغيير الخطط وبدء عملية التخطيط مرة أخرى. التأكيد الذي يمكنني تقديمه من تجربتي هو أن خطط العمل تستحق الجهد المبذول فيها. حيث أنها توفر التوجيه والإلهام اللذان تكون المنظمة في حاجة إليهما. إنهم ينقلونك إلى المستوى التالي من التميز في تزويد العملاء بالأفضل دائمًا.
وأخيرًا عليك معرفة أن خطة العمل ضرورية وأساسية للتقدم في مجال عملك، وترتيب أفكارك، والمحافظة على موظفيك وعملائك. وأن بدون التخطيط سوف تجد مؤسستك غير منظمة ومتأخرة عن منافسيها، حتى وإن استطعت تحقيق بعض النجاحات في البداية.
